松井顺一 [日]
东方出版社 9787506066709
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可视化的目的是为了确立实时掌握异常并进行预防管理的作风。
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工作肯定是有其目标的。
为达到那个目标而进行的活动就是工作，只是按照程序进行的作业不叫工作。
人是有能力根据目标、运用自己的智慧改变做事方法的。
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工作不是游戏、不是兴趣，而是将顾客诉求的商品和服务在所需之时，以适当的价格提供出来。
对于组织来说，在提供服务时所投入的时间和资源不是无限的。
想要不过多地消耗这些制约条件（投入的资源），同时提供的服务程度又无损于顾客所要的水平，就必须预先制定出作为一个组织、准备提供什么程度的服务这样的服务水准。这就是“产出的可视化”
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作业是在定义了输出物的品质以后才进行的，所有容易直接比较作业的实际时间。
以实际时间缩短的这种形式，清楚地了解改善效果。
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真正的改善是，针对投入的工时和成本，要能够更有效率地生成最终成果。
比如，要看工作量没有减少的情况下，加班是不是减少了；不追加任何工序、成本相对固定的情况下，质量是不是提高了。
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最初应该加以改善的地方，不是缩短作业本身，而是缩短等候时间等这些与作业不是直接相关的作业。
必须优先改善非实际作业。
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作业过程中产生了质量问题，生产效率肯定会立刻下降。
如果没有进行改善等任何举动，而生产效率却突然提高，那很可能是流程中的一部分必要作业被跳过去了，这很可能在以后变成质量问题。
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在实际的丰田生产系统中，倡导的是“不到最后关头不要开始工作”。交货期与完工所需时间一致，即如果不立刻着手开始就赶不上交货期的这种情况，我们姑且不论，但凡于交货期现在还有点充裕时间的话，就不要开始。这就是丰田式的“最迟着手”主义。
在工作上，很有可能在订货发出以后要进行什么什么变更。特别是开发性质的业务就是这种典型。
如果接受订货以后立刻就开始的话，对于这些变更，作业就有必要进行修改或重做。这样，已经投入到作业中去的资源，一部分就会变成浪费。
通过最大限度地拉长作业开始的时间，达到在作业开始阶段前吸收掉订货方面来的变更。这样，因为作业是在眼看交货期就要到的时候开始的，所以，需要修改或重做这样的变更指示就不太可能再有了。
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围绕在自家公司和顾客周围的商业环境在不停地变化。每一项作业都时常孕藏有变更的可能性。
对这些变更具备灵活多变的应对能力，即提高变动应对性，正是通过最迟着手的方法来实现的。
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做不到最迟着手的组织是因为无法管理完工所需的时间，所以才提早开始以获得安心。（如标准时间为3天，实际完工所需时间变成了4天或5天）
能否引进“最迟着手”体现出那个组织的管理水平的高低。
如果是能把工作的进度管理做得很好的组织，就应该能充满自信地、最大限度地推迟工作开始的时间。