门田安弘 [日]
河北大学出版社 9787566600851
河北大学出版社 9787566600851
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封面
我们强调在工厂中排除所有类型的无效劳动这一理念。我们的手段是一个个地找出生产活动中各种各样“浪费”的原因，边试验边修正，千方百计找出解决的办法。——日本丰田生产方式创始人、原丰田汽车公司副社长 大野耐一
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出版赠言
我们最重要的目的之一就是提高生产效率和降低成本。
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序言
通过持续的改善给社会生产出更优质的商品，这才是我们自创业以来最重要的基本理念。
我们忽视了为制造出更优质的商品而倾听顾客心声的姿态，而一味追求超出组织以及人成长速度的（数量）增长。
在能销售的时候，仅按能销售的数量，生产能销售的产品。
在发展持续着发展的过程中，生产部门和销售部门形成了过于“良好”的伙伴关系。
在数量增长当中，过去曾经将削减库存成为可能的制造部门与销售部门之间严格的双边规则就变得松懈了。
丰田生产方式是一种基于市场需求，在尽可能地接近实际需求的时点，对应来自销售商的订货供给商品的体系。
我们的课题是能否开发出在多品种、小批量生产的条件下如何降低成本的方法。
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序言
大野始终对随波逐流地引进量产设备持否定态度。
即便是在高速增长时期，为了不产生因制造过剩而造成的不必要库存，也避免了一味盲目地导入量产设备。
为了取消这种自动化设备的“定员制”，大野开发了“少人化”的方法，也就是开发了通过U字形设备布局、多能工化、在每个节拍时间完成加工时设备自动停车等措施来实现“少人化”的方式。
如果企业之间没有长期、稳定的信用关系的话，企业之间的协作是不可能的。
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丰田生产方式的诞生、发展与引进
不是美国人付出了日本人10倍的体力，一定是日本人在生产中存在着严重的浪费和不合理现象。
丰田生产方式的基石是：杜绝浪费。生产现场中主要存在以下7中浪费：
1、生产过剩的浪费
2、停工等待的浪费
3、搬运的浪费
4、加工过程本身的浪费
5、库存的浪费
6、动作的浪费
7、制造不良的浪费
其中生产过剩的浪费是最大、最严重的。
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丰田生产方式的诞生、发展与引进
在生产过程中，改前工序给后工序供应零部件的“送件制”为后工序根据需要到前工序领取零部件的“取件制”。
丰田生产方式的最终目的是通过降低成本而提高效益。即售价-成本=利润。
“成本主义”最终是想要把企业实际发生的成本构成中的不合理部分加在市场消费者身上，以便企业获得预期的利润。“非成本主义”是把市场上顾客的利益放在第一位，为了实现企业增大利润的目标，把着眼点盯在了千方百计降低产品成本上。
丰田生产方式的两大支柱是：自働化与准时化。其中自働化不是一般意义上的自动化，丰田人把它称之为“带人字旁的自働化”。
丰田生产方式的核心主题：在必要的时候，仅按所必需的数量，生产所必需的物品。
连问五遍“为什么”，每一遍都更接近问题的实质，问完后问题的症结所在就会一目了然。
丰田生产方式已把工程（工序）改善与技术革新两条途径有机地结合在了一起。
从丰田公司销售部门接到销售商的“日订单”信息到这辆成品车下线，整个周期只用了四天的时间。
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丰田生产方式的诞生、发展与引进
传统的丰田生产方式中采用了以下方式将尊重人性结合到其中：
1、在工厂中减少各种无效活动。有附加值的操作代替了人的无效活动。
2、当装配线出现问题时，作业人员可以将生产线停下来，这是一个缺陷控制系统。
3、通过QC小组引入持续的改善活动或设置自动的缺陷控制设备。
丰田建立九州宫田工厂时有两个原则：
1、工厂要与周围的自然环境和社会环境相协调；
2、承认人是汽车制造中的核心并且认可在工作环境方面对人的尊重。
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丰田生产方式的诞生、发展与引进
带有提升装置的传送带可以帮助作业人员改善工作姿势。
划分功能的自主装配线，或简称分割线，是一种从汽车结构的角度将零部件进行严格分类并进行装配的微型装配线。
在员工队伍中及执行层、管理层甚至决策层都会出现丰田生产方式的推行者、追随者、观望者和抵制者四个层次。
如果“一把手”没有为推行丰田方式准备相应的激励机制，中层管理人员就会害怕生产线停车，从而使准时生产变得难以进行。
丰田生产方式仅有制造部门的革新还不够。与销售商的联系、订货登记系统和生产计划系统、与外协厂——供应商的关系、零部件供货系统等所有经营方面的改革都是不可或缺的。
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丰田生产方式的诞生、发展与引进
自主而持久地扎实开展起激发蕴藏在员工内心无穷潜能的“5S活动”、“QC小组活动”和“合理化建议活动”，丰田生产方式的主要文化内涵——持续改善（Kaiban）才能得以实现。改善活动要重在坚持和持续，要使持续改善取得效果的关键是QC小组活动和合理化建议活动。
凡是工作场所，凡是生产现场，都存在着各种各样的浪费和不合理的现象，无论现场属于哪种行业，无论现场的规模是大是小，无论现场的工作、生产手段是先进还是落后，都必然会存在着各种各样不合理的现象和需要解决的问题。
在企业外部，核心企业与供应商要结为互相支持、互相承担风险的合作伙伴。如果把供应商当成压榨利润的对象，是绝对实现不了准时生产的。
在确定零部件价格时，丰田公司和供应商也通过“目标成本”系统，把价格与目标成本直接联系起来，丰田公司的采购部门应用VE（Value Engineering）参与到供应商降低成本的活动中去。
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丰田生产方式的诞生、发展与引进
逐步提高企业员工在管理和技术方面的素质，实现员工的“自主管理”。
“现地现物——在现场解决现场中的问题”是丰田公司的“DNA”。
大野不仅注重自己在现场发现和解决问题，还让他的下属在工厂的地板上画一个圆圈，让他们站在那个圆圈里，观察操作流程并自行思考。
解决问题与改进流程必须追溯源头，亲自观察，发现问题，验证数据。
如果公司的“一把手”经常深入现场，公司的管理层一定也会跟进。