石川和幸 [日]
东方出版社 9787506091596
东方出版社 9787506091596
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计划的内容：
首先是确定销售额目标的“销售计划”
接着是确定各据点的库存配置数量的“供需计划”
决定生产能力与库存可供给数量的“生产计划”
占据大部分成本、决定可生产数量的关键--零部件与原材料的“采购计划”
计划是从供应链下游向上游“连锁”关联的。
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不要以拉动方式为所有工序制定计划，而应该在根据制约条件设定的缓冲点之前以计划为主导进行事先准备。
因为提前生产的半成品库存会存在没有被使用而剩余下来或是长期积压的情况，则应该由生产管理部长与厂长等管理层才能下达此类判断、决策。
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通过MRP下达制造指示，只是写明了必要的生产数量与完成交货期，并没有考虑设备与流水线的负荷情况。
为了最大限度地发挥有限的能力、按期交货而制定的生产顺序计划称为“小日程计划”。
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出库一般都是进行分配后再下达出库指示，所以只要准确分配的话，计划中可以使用的库存并不会消失，所以没有问题。
需要准确地进行分配管理。否则就会造成已经分配好库存、确定了发货地点后，人们还认为该库存可以使用。
计划中的库存管理并不光是现货，还需要对预定入库的未来库存进行合理的管理。
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因为生产高性能零部件的供应商通常都有丰富的客户资源，所以没有必要忍受不讲理的顾客。
强制降低成本、为提高质量而施加压力、不讲道理地要求短时间交货等敌对性的措施现在已经不再适用了。
供应商是保证业务成功的必不可少的存在。一方获利一方受损的“输赢Win-Loose”关系无法维持长期、稳定的合作关系，必须构建双方都能获利的“双赢Win-Win”关系。
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难以买到的零部件会成为生产数量的制约。
管理有制约条件的零部件是必不可少的重要业务。
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只有能够严格地遵守交货期，才能放心地减少库存。
延期交货是很大的问题。顾客原以为能够买到但却买不到时，会非常地不满意。缺货与丢单有直接关系。
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避免延期交货的对策
1、在交货期临近时进行交货期的“通知”，提醒注意交货期限。
2、通过排行榜对供应商延期交货情况进行公布。
3、改善公司内部订货方式、业务流程。如不顾前置期进行订货，或自己公司的采购计划精度太低，提出不合理的订货需求等。
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SCM的关键是在思考如何与供应商进行业务合作的基础上，决定如何处理最终积压的库存。
向供应商尽量压低采购成本的时代已经结束了。供应商是必不可少的合作伙伴。
根据时间轴向供应商共享计划信息，使供应商能够有时间进行准备。
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零售业不会消失的最重要原因之一是即时性。